경영,경제 자료실 경영학원론 - 목표관리MBO; Management By Objective 자료실 와 포스코 성공사례
[경영,경제] 경영학원론 - 목표관리[MBO; Management By Objective]와 포스코 성공사례
주제: 목표관리(Management By Objective)
목표관리(MBO)란 많은 관리활동을 체계적인 방법으로 통합하고 조직과 개인의 목표를 효과적이고 효율적으로 달성하기 위하여 의도적으로 지향하는 종합관리시스템이다. 조직목표와 개인목표를 명확하게 설정함으로써 각자의 능력을 개발하고 의욕을 높이며, 각자의 힘을 조직력으로 집중 발휘시킴으로써 다양한 조직 활동을 가능하게 하는 촉진제 역할을 수행한다. 필요에 따라서는 목표를 수정함으로써 외부의 변화에 신속하게 대응하고, 유연한 조직 활동을 수행하도록 하는 기능도 합니다.
목표관리(MBO)는 목표설정, 참여, 수행 그리고 피드백으로 이루어져있다. 목표설정은 조직의 전사(회사 전체)적 목표와 관련된 것으로서 측정가능하고 비교적 단기적인 목표를 말한다.
목표를 세울 때는 구체적이고, 도전가능하며, 가능한 측정가능한 목표가 바람직하다. 여기에서 시간(달성시기)까지 제시한다면 더 완벽한 목표수립이 될 수 있다. 피드백은 쌍방적으로 이루어지도록 제도적인 장치가 마련되어야 한다. 목표관리(MBO)에서는 피드백이 가장 중요한데 그것은 명확하게 이루어질 때 비로소 집단의 문제해결능력은 증진되고, 개인의 직무 수행능력이 향상된다고 보기 때문이다.
■ MBO의 장단점 ▶ 장점 MBO는 효과적인 계획수립을 통해 보다 나은 관리는 도우며 효과적인 통제를 발전시키는데 도움을 준다. 또한 조직구성원들에게는 성과에 대한 보상을 약속할 수 있다. ▶ 단점 조직의 목표를 명확히 제시하기 어려우며, 상호 목표간 이해가 상충하고 갈등이 발생할 가능성이 있다. 또한 목표와 성과의 계량적인 측정을 강조함으로써 질보다는 양을 중시하는 경향이 있고 지나치게 단기목표를 강조하는 문제점을 지니고 있다.??·
■ 목표관리(MBO)의 성공 사례(POSCO)
1. POSCO의 MBO(Management By Objective)의 도입
포항제철 주식회사가 2000년 10월 4일에 민영화를 완료하면서 PI를 이루고자 하였다. 이로 인해 POSCO가 연공서열을 중시했던 기존의 인적 자원 관리 제도와 관행을 성과주의 중심으로 재편하게 된다. POSCO는 2000년부터 회사와 조직, 개인의 목표달성을 유기적으로 연계하고 직원에 대한 동기유발을 촉진을 위해 MBO 원리를 도입하여 운영하고 있다. 성과중심의 인적자원 관리를 위해서 MBO에 의한 평가체계는 회사의 전략적 목표를 효율적으로 달성하도록 유도하고 한편으로 전사적 경영목표에 대한 개인의 기여도를 가능한 객관적이고 공정하게 평가하는 것을 원칙으로 행해지고 있다.
2. POSCO의 Plan-Do-See Process
MBO가 성공적으로 운영되기 위해서는 명확한 목표설정, 철저한 과정관리, 엄정한 평가가 요구된다. 포스코는 이를 각각 Plan-Do-See 의 관점으로 MBO를 운영하였다.
1)Plan- Top-down 방식 , Stretch target 설정
포스코는 명확한 목표설정을 위하여 Top-down 방식을 통해 전사적 목표로부터 개인 목표까지의 연계성을 강화하였다. Top -down 방식이란 개인목표를 전사목표 및 조직목표와 연계되어 세우기 위하여 부(실)와 공장(팀)의 목표가 구체적으로 확정된 후에 개인목표를 설정하는 방식을 말한다. 먼저 부서의 목표를 정하게 되는데 해당부서의 임원이 각 부서별의 업무특성을 직원들의 의견을 고려해서 가이드라인을 지키는 한 자율적으로 목표 설정방법과 점검주기를 설정하도록 돕는다. 이때 1)BSC와 개인 목표 간의 연계가 용이한 수출·판매·마케팅 부서일 경우 목표설정과 목표 점검주기를 분기단위로 설정하고 프로젝트 추진 혹은 정성적 업무를 하는 투자나 기술연수 관련부서는 목표설정과 목표 점검 주기를 반기·연간으로 설정한다. 이렇게 부의 목표가 정해지면 피 평가자는 1차 평가자와의 목표 면담을 통해 목표를 확정하게 된다. 이때 1차 평가자는 피 평가자가 Top-down 방식의 목표설정과 Stretch Target설정을 하도록 유도해야 한다. 2) Stretch Target이란 점진적인 개선이 아니라 획기적인 도약을 위해 과감하게 목표를 설정하는 것을 말한다. 한발 앞서 단기간에 도약을 꾀하기 위해 기업의 경영진이 과감하게 기업의 장기적인 목표를 설정, 종업원의 고정관념을 타파한다는데 그 목적이 있다. 포스코는 제도적으로 Stretch Target설정을 유도하는데 개인이 목표를 고난도로 설정하게 되면 평가 산출점수의 10% 범위 내에서 가산점을 부여하고, 목표를 평이하게 설정하면 평가 산출점수의 10% 범위 내에서 감점한다. 목표 확정후 2차 평가자는 조직과 개인이 Stretch Target을 제대로 설정했는지에 대한 재확인절차를 담당한다. 또한 부서원간의 발표회나 토론회를 열어 목표를 전체적으로 조율한다.
-3)Stretch target 사례
100만톤의 생산량에 불과하던 강판생산량을 430만톤으로 끌어올리는 신기록을 달성한 2005년 이후, 성공에 취해 침체기에 있던 포스코에 허남석 새 광양제철소장이 또 한번 불가능해 보이는 목표와 함께 혁신을 가져왔다. 그는 각 부서의 부장, 공장장 등 리더(중관관리자)들이 한 자리에 모인 조찬모임에서 3년 안에 세계최고의 자동차 강판만 취급하는 도요타 자동차에 입성하겠다는 포부를 밝혔다. 200년이 넘는 자동차 강판 기술을 자랑하는 신 일본제철에 고작 40여년에 불과한 우리나라의 기술로 대항하다는 것은 사실상 불가능해 보였다.
온갖 불만과 걱정으로 가득 찬 사내의 인식을 바꾸기 위해 허 소장은 가장 먼저 리더들을 변화시켰다. 매달 조찬모임에서 혁신강의를 진행했고 리더들을 대상으로 한 계층별 혁신 워크숍에서는 200여명의 리더들이 머리를 맞대고 혁신과 안전, 노사, 학습, 공정관리 등에 대해 집중토론은 하며 실천계획을 구체화시켰다. 이를 통해 리더들을 중심으로 한 혁신의 불길이 사내에 빠르게 번져 나갔다. 2006년 7월 4일 비전선포식에서 허 소장은 이러한 목표를 대대적으로 밝혔고 이는 전 사원들뿐만 아니라
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자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=11044402&sid=ddangkung&key=
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